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青岛用友新灯塔样板系列报道七——河南二建:依靠信息化完成企业转型

时间:2020-03-05  来源:本站  责任编辑:管理员  阅读:1

 

新灯塔样板系列报道七——河南二建:依靠信息化完成企业转型

 

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中国建筑施工企业的转型迫在眉睫

 

近年来,我国建筑业的产值和规模屡创新高,每年市场规模均达数万亿之巨,已经成为全球最大的建筑市场,但却是盈利能力最差、公司化程度最低、管理进步最慢的产业。建筑施工企业的平均利润率一般为2~3%,利润率不足1%或者千分之几也是一个普遍现象。来自有关统计显示,即便是在我国GDP9%增速高速发展时期,国内2万多家建筑企业中大多数仍处于亏损状态,包括最近被曝光的中国铁路建筑在海外亏损百亿元的事实。“依靠低成本人力拼规模、依靠关系找项目”是国内建筑行业赖以生存的主要经营模式,并由此引发了“拖欠农民工工资、三角债、豆腐渣工程、挂靠经济”等种种乱象,这些均为建筑行业生存困境的写照。

 

随着国家宏观经济政策的调整,我国基建“盘子”在缩小,建筑业走到了转型调整的十字路口。如何改变传统“拼规模、靠关系”的经营管理模式,使建筑企业走上向管理和科技要效益的现代化经营之道,成为国内建筑企业的当务之急。

 

三座大山:股权治理、管控平台和盈利模式

 

中国建筑企业的生存困境与其发展历史有关。中国的建筑企业和其他企业一样,在改革开放之前,并非真正意义上的公司,而不过是政府的附庸。本质上,它承担的并非企业职能而是政府职能。改革开放以后,建筑施工企业逐步从政府附庸的阴影中走出而开始成为企业,并通过引入项目管理、劳务派遣制度、国企转制等改革,开始踏上公司化转型。但高速发展的经济和巨大的市场打乱建筑企业公司化治理,由此也引发了建筑企业管理上面临的“三座大山”:法人治理结构、企业管控平台和盈利模式。

 

在国企转民营的过程中,法人治理结构存在的问题是股东会、董事会、监事会和经理层职责边际不清,既不能协调运转又不能有效制衡。特别是相当一部分改制企业,运行多年还没有解决股权问题,动辄就是几百、千多人股东。而公司法规定,有限责任公司的股东不能超过50人,结果是章程载明的股东出资不实,章程未载明的出资人又不能成为法律意义上的股东。谁是股东都不能确定,何谈法人治理?

 

建筑企业缺乏有效的管控平台去管理建筑项目。而施工建筑企业和一般工业企业的最大不同有三点:一是没有围墙,作业地点极端分散,完成10几、20几个亿的产值就可能涉及10几、20几个省市。二是没有完全相同场景的两个项目,施工过程充满了变数,标准化程度极低。三是手工作业,充满了随意性,极不规范。由于缺乏有效的管理渠道,集团总部逐渐丧失对项目的管控能力,没有管控能力,何谈公司治理?

 

为了生存和争抢市场,建筑企业渐渐地远离公司化治理,“规模利润和关系竞争力”迅速成为建筑施工企业的主题,从利润的绝对额上说,公司意义上的治理远没有规模扩张和关系竞争力来得更快更容易。在此过程中,又引发了企业盈利模式方面的问题,即“挂靠经济”和“诸侯经济”使建筑企业缺乏良性的盈利模式,从而影响其持续发展。

 

当今的建筑企业,对施工项目有挂靠和自营两种管理形式,而比较普遍的是“挂靠经济”和“诸侯经济”。“挂靠经济”即没有资质的企业挂靠有资质的企业,没有资质的企业从事生产经营,有资质的企业管理资质凭资质收取费用,很有点“宗主国”和“附属国”的味道。“诸侯经济”主要指在自营项目中,建筑企业成立了项目经理部,将权利逐渐下放给项目经理,项目经理逐渐成为垄断一方的“地方诸侯”而“一手遮天”。以上三个问题不解决,建筑施工企业就不可能有公司化治理,更谈不上转型和进步。

 

 

信息化有力支撑企业转型升级

 

建筑业的三个问题,都可以依靠规章制度解决。之前,每一个企业都有围绕这三个问题的一大堆的制度。但是,有制度为什么还不能解决问题呢?不是制度不够好,也不是制定制度的人水平不高,更不是制定制度的人不想解决问题。而是规章制度具有缺乏刚性的天然弊端。一个建筑企业的文件传达到基层员工,跨度很大,时间很长,但始终没有和执行人见面的文件绝不是少数。

 

制度本身缺乏刚性,管理对象的信息又天然地具有隐蔽性、随意性,就形成了可执行也可不执行,可以如此、也可以如彼,犹如一块遮羞布,可以根据需要任意拼接。在这个阶段,公司甚至还不能称之谓真正的公司。

 

可以用规章制度解决的问题,一定要首先解决规章制度的刚性问题,特别是在这个丢失了诚信的环境。信息化是规章制度软化的天敌。规章制度一旦借助信息化表现出来,就具有了刚性化、流程化、不可随意的天性。在信息化时代,只有借助信息化工具表现出来的制度才可以称得上制度。

 

我们经常说管理创新、制度创新,其实真正的、根本的创新是什么?是工具的变革!利用信息化进行管理的本质意义,就是用管理工具的革命性变化推动企业管理变革和持续创新。终止非公司化治理,除了借助信息化的工具之外没有它途。

 

所谓依靠信息化完成企业转型,从根本上是指企业由依靠规模扩张和关系竞争力的生存发展,转变为依靠管理和科技竞争力的生存发展。

 

前些时候,住建部下发了《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》。《纲要》提出,“十二五”期间,基本实现建筑企业信息系统的普及应用,加快建筑信息模型(BIM)、基于网络的协同工作等新技术在工程中的应用,推动信息化标准建设,促进具有自主知识产权软件的产业化,形成一批信息技术应用达到国际先进水平的建筑企业。不利用信息技术就不能完成信息时代的使命,道理如同铁器时代不利用铁器。这个纲要就是把握这个规律的产物。

 

二十年来,河南二建始终致力于建设一个企业管理平台,但终未如愿。经过研究比较之后,河南二建选择了用友作为战略合作伙伴,于2009年开始实施用友ERP,用一年时间就把这个平台建立起来并有效运行。首先重组了整个集团的组织架构,撤掉了原来分布在各地的8个分公司,把“总公司-分公司-项目经理”的三级组织架构变为“总公司-项目经理”二级架构,按照合同、采购、施工、质量把控等业务流程运作机制来设置整个公司的组织机构。在职能设置上,分公司虽然还保留有采购、财务、人力等职能,但分公司的合同、采购、施工、质量把控等各个业务环节必须要在ERP系统中经过总部的审核,才能正常往下流转。

 

通过信息化,河南二建实现了“业务、财务一体化”变革,破解了业务与财务的“两张皮”现象,堵住了财务漏洞。在传统财务管理的手工作业状态下,财务账薄主要靠财务人员手工制作,因此项目经理和财务经理想怎么做就怎么做,当项目亏损了,就可以把项目成本少报点,甩出一部分,显得有盈利,可以得奖金;当项目赚钱多了,又怕总部拿走,就把项目成本加大,自己把利润截流了;甚至也经常出现业务与财务的“两张皮”现象,即业务部门花的钱与财务账薄“对不上账”。

 

由于建筑企业85%的成本主要包括施工人员的成本、购买建筑材料的成本、建筑设备成本等,都由项目经理管控,因此,传统“诸侯经济”模式下的财务漏洞造成建筑集团利润微薄。

 

如今,在河南二建任何一个建筑项目的采购、施工到质量验收等各个环节,当业务人员在操作具体业务时,会按照合同要求,在ERP系统中提交业务数据,系统会自动把这些业务数据输入财务系统,自动生成财务报表,不再像以往那样由财务人员手工制作财务报表。

 

通过ERP,河南二建不仅建立了有效的管理渠道,而且业务流程刚性化了,每个人的职责也都清晰、明确,企业建立了一个法人管理平台,终结了“诸侯经济”。当然,总部还会给项目经理一定的自主权,但总部一定要能审查到、看到,因为公开是对腐败最好的监督,从而间接降低了项目运营成本,提升了企业利润。如今,集团管理层坐在电脑前,轻点鼠标,就能看到全国各地建筑项目的运作情况。

 

现在建筑行业的信息化管理系统有两种情况,一种是可以实现财务业务一体化的,另一种是不可以实现财务业务一体化的。系统存在的问题主要也是2个,一是源头数据的准确性,二是只有生产活动之上的制度和流程。就其源头数据的准确性而言,实现了财务业务一体化比没有一体化要好。因为一体化在很大程度上限制了源头数据的随意性,也为系统的持续运行提供了坚实的动力,可以使系统成为一个管控平台。建立一个企业管控平台,这就是目前的行业信息化水平。系统是否可以实现财务业务一体化,具有质的不同。检验目前信息系统是否达到了最好水平,财务业务一体化是一把尺子。但这并不是说,实现了财务业务一体化就可以帮助施工企业完成转型。完成这个转变,要解决三个任务:1.数据源头采集信息化;2.生产过程信息化;3.生产工艺信息化。

 

河南二建目前的信息化,主要解决了成本的公开透明,生产管理——包括工期、安全、质量、技术等是可以见到的;目前的信息化只是堵住了建筑企业中常见的“跑、冒、滴、漏”现象,真正决定一个建筑企业专业水准的是建筑施工技术管理水平,这也是提升建筑企业利润的关键环节。未来,一个完整的建筑业信息化,应该是从导入施工图的基础数据启动,以工期为主线延伸、产生生产组织、资源配置,进而产生成本,再产生管理流程,因此,河南二建的管理转型仍然还有很长的路要走。

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