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青岛用友助龙煤矿业控股成功案例

时间:2020-03-05  来源:本站  责任编辑:管理员  阅读:1

 

青岛用友助龙煤矿业控股成功案例

 

一、 幸福企业

 

黑龙江龙煤矿业控股集团有限责任公司(简称龙煤控股集团),是黑龙江省属最大国有企业,东北(蒙东)地区规模最大的煤炭企业,全国特大型煤炭企业,中国全国500强企业,2011年在全国煤炭百强企业排行中位列第17位。

 

龙煤控股集团煤炭地质储量十分丰富。煤种以焦煤、1/3焦煤、气煤、肥煤为主,煤质低硫、低磷、低灰、高挥发份、高热值,享有“绿色能源”的美誉。煤炭生产核定能力5620万吨/年,洗选加工能力3200万吨。在发展煤炭生产同时,还配套形成矿区铁路、机械加工、地质勘探、水电通讯、建筑建材、矸石和瓦斯发电、火工林业等多元产业。

 

二、 信息化应用历程

 

龙煤集团在2008年成立之前,其下属各个公司都有各自的软件系统,随着2008年龙煤集团成立,企业的管理精细化要求的不断提升,整合各个分公司的软件系统的需求随之产生。于200912月,与用友建立合作关系,实施财务管理、供应链管理、电子招标管理及审批流控制,实现财务业务一体化。在实施取得良好成效的基础上,企业于2011年进一步在各个分公司全面构建统一的物流管理信息化系统平台,逐步建立企业适合龙煤集团管理特点的信息化管理系统。

 

三、 行业特点

 

物资涉及面广、品种繁杂;

 

需求及采购计划管理;

 

资金限额、物资限量;

 

供应商资质管理

 

电子招标管理;

 

集中采购管理;

 

涉及井下生安全,对采购物资质量要求严格;

 

物资批次、最高限额管理;

 

集团内部交易调拨管理;

 

材料周转、修旧、复用全生命周期管理;

 

设备租赁管理;

 

生产调度平台智能分析;

 

四、 关键需求

 

1、缺乏高效通畅的信息交流平台,组织效率不高。

 

“大而全,小而全”的管理模式,导致机构臃肿、人员冗杂。领料手续繁杂,工作效率低下,员工忙于繁杂的手工作业,难于做到三分供七分管,造成供管严重脱节响应正常的生产。

 

2、计划审核繁琐而且漏洞严重,可操作性较差。

 

各生产单位提报年度物资申请计划大多存在物资计划与资金计划不相匹配的问题;由于物资品种繁多,数据汇总量大,计划审核人员无法逐一核对;

 

3、采购招标暗箱操作,质量问题较多,安全事故频发。

 

企业采购数量,付款混乱现象时有发生。由于管理手段不先进,员工责任心不强,外界利益驱动,采购的产无法保证质量,安全事故频发。

 

4、库存物资流动性不强,资金占用较大。

 

盲目仓储,不讲求库存控制,缺乏科学管理意识,因片面追求“品种全、数量多”的传统思维来保证生产需用,造成了集团公司库存物资积压,流动资金呆滞,给经营管理带来损失。

 

5、回收复用率低;,丢失埋压及跑冒滴漏严重。

 

管理粗放,煤矿井下环境复杂,工作面变动频繁,材料也随之频繁移动,缺少有效的跟踪手段,材料底数不清,去向不明,造成重复投入,调剂不灵,无法有效控制丢失埋压及跑冒滴漏。

 

6 材料超耗严重,成本控制目标无法实现。

 

由于物资数量大,品种繁多,失控现象严重,无法起到事前计划和事中控制作用,造成材料超耗和“秋后算帐”的现象时有发生,企业成本控制目标无法实现。

 

五、 信息化总体规划

 

 

 

整体应用框架图

 

构建全面科学的管理系统,通过集成集团公司年度预算的各项内容,围绕矿井安全生产、经营计划、定额标准和相关业务操作及流程,给各级管理者提供生产、经营综合业务处理、目标控制体系和分析评价的全面物资管理信息平台,提升整个集团管理水平,实现由传统的物资供应管理向现代企业物流管理转变。

 

六、 信息化关键应用

 

1、构建集成统一的应用平台,实现集团化管控。

 

用友煤炭行业集团物资管理系统贯穿集团物资管理的全过程,业务涉及:物资需求、采购计划、采购订货、收货、仓储、采购结算以及采供经营分析等,借助系统实现针对企业物资管理的事前计划、事中控制以及事后分析。实现集团公司机关部门、物资公司或物资管理部门、基层单位以及各单位末级的核算部门都参与其中,从而形成一个立体的管理信息网络。

 

2、通过货源清单灵活定义汇报级次,增加程序灵活性;物资计划与资金计划相匹配,突出系统控制的科学性

 

通过货源清单的定义,可以灵活的设置公司、部门之间的汇报级次,无论企业的组织结构如何调整,程序都可以通过灵活定义适应。物资需求计划管理,是物资采购管理的源头,物资计划管理主要涉及到:基层单位根据生产作业计划提出物资需求计划、物资需求申请;物资管理相关单位做多级需求汇总平衡;物资需求计划与物资资金计划相匹配,实现物资资金计划的管控.自动生成物资采购计划建议与配拨指令。

 

3、招标采购系统以网上公开谈质论价为手段,突出系统控制的“阳光”性

 

实行物资网上公开招标,首先在网上审核供应商资质,给符合资质的供应商发放招标文件。其次供应商在限定时段内网上集中报价,招标控制系统对供应商报价自动筛选排名,排除了人为调整的可能。根据供应商报价评标人员与供应商在网上谈质论价,招标标的、供应商报价、中标价格等信息全部在电子屏幕公开,系统自动保存评标人员与供应商对话文档,增强了招标透明度。

 

4、储备管理系统以“虚拟零库存”为目标,突出系统控制的合理性

 

推行VMI库存管理,实行以“出库定入库,以入库定付款”的运作模式。物资出库,所有权转移,系统自动生成入库,形成暂估挂帐;物资不领用,供应商的物资就无法入库,无法生成应付帐款,彻底改变了原有的商业运作模式。

 

5、以“两定一限”为重点,突出了系统控制的超前性

 

系统按照费用、定额定量和月份计划控制供应。在费用控制上,根据生产任务确定原煤材料费,其它费用按照集团公司安排的预算资金确定费用,按此核定总费用后,用资金计划控制物资计划。同时,对重点物资实行定额定量控制,根据产量、进尺核定大项材料和主要物资需求量,系统按核定的供应量自动控制供应,实现了事前计划、事中控制,彻底改变了过去月末统计、事后管理的落后管理方式。

 

6、以全程跟踪管理为核心,突出系统控制的封闭性。

 

对煤矿使用的可多次周转复用的皮带、轻轨、电缆、钢管等52种大项材料,实行内部周转管理的方式,闭路循环运行,使大项材料从集团公司仓库发出到煤矿井区最终核销报废,实行全生命周期管理,按矿别(井区、段队)、类别、型号建立台账,系统通过跟踪编码达到对大项材料出库、供应、使用、调剂直至报废核销全程网络监控。

 

7、生产调度平台及时反映生产情况,为领导决策提供依据。

 

通过建立生产数据采集功能收集作业单位产出数据,为企业领导每天早晨开生产调拨会提供数据基础,并且为矿级指标考核提供支撑。

 

七、 关键应用效果

 

通过NC系统的实施,建立煤炭企业集团物资供应管理系统集中统一的业务管理规范与基础数据,在流程优化、业务协同、运营效率、成本降低方面都发生了改善,效果明显:

 

以计划、经营预算为龙头,以物资资金预算控制为依据,计划兑现率由过去的50%上升到现在的95%以上,实现对整个集团物资供应管理过程的有效控制;

 

实现集团公司、集团各职能部门、各矿区、生产区队、班组,物资全过程业务规范化、统一化、可视化、全生命周管理;提高物资回收、复用率,修旧利废,创建节约型企业,修旧利废总产值4013万元,超计划713万元,超幅达22%

 

■通过网上招标每年可节省费用30余万元;堵住了各种管理漏洞,“跑冒滴漏”现象基本杜绝了,供应处在全年少下拨物资3040万元。

 

■实现全集团各类物源的集中、统一配置;库存占用下降至1亿元左右,库存物资合用率上升了60个百分点,库存物资周转次数提高了8倍,加速了资金周转,优化了储备结构,有效降低了储备资金占用。

 

实现对煤炭企业集团各单位、各类物资的综合分析与评估,进一步优化物资管理。

 

实现保障安全生产、及时供应、保证质量、降低成本的,通过加强质量监管,公查出合格物资价值3260 万元,防止了质量不合格物资流入生产领域,避免了企业遭受经济损失。

 

 

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